17 juni 2019

“Een transitie, dat kun je er toch wel even bij doen?”

Druk door de waan van de dag? Deadlines die in je nek hijgen? Voortgangsgesprekken voeren? Bezetting kloppend krijgen? Kosten beheersen en verantwoorden aan het managementteam? En dan als slotstuk ook nog even een transitie van een nieuwe of bestaande klant en/of een nieuw concept erbij pakken? Bij het opnoemen van dit takenpakket begint je hoofd misschien al te duizelen?

Refererend aan de titel zie je dat veel facilitaire organisaties kiezen om een transitie er “even bij te doen” in de huidige bezetting of binnen de afgesproken contracturen. Met regelmaat gaan deze overgangen gemoeid met een kort tijdspad, omdat het definitief besluit lang op zich heeft laten wachten. Gevolg is dat de zaken snel en goed georganiseerd moeten worden, terwijl de operatie al op volle toeren draait. ‘Het stond immers in de aanbesteding’ of ‘zoveel verandert er toch niet’, klinkt voor vele facility managers bekend in de oren. Zo simpel als de titel klinkt, zo moeilijk is het in werkelijkheid.

Transitiemanager

Stel dat er een transitiemanager (TM) wordt aangesteld, welke toegevoegde waarde kan je als deze persoon leveren? De toegevoegde waarde voor het aanstellen van deze specifieke rol zit zich in het volgende. Als TM ben je volledig gefocust op dit specifieke project en heb je niet of minder te maken met ‘het blussen van de brandjes’ in de dagelijkse operatie. Als TM kun je ervoor zorgen dat het stokje zo goed mogelijk overgedragen wordt. Met andere woorden, datgene gaan leveren wat met alle stakeholders is afgesproken en dus de belangen behartigen van alle partijen. Vanuit jouw rol als TM heb je immers de helicopterview, je bewaakt de projectplanning en acties en zorgt dat iedereen in de pas blijft lopen.

Bovendien is het belangrijk om goed te luisteren naar de stakeholders om te bepalen waar de irritaties, pijnpunten of juist de behoefte en kansen liggen. Hier kan tijdens de transitie meteen op geanticipeerd worden. Dus start elk transitietraject met een stakeholderanalyse. Stel vast wie invloed heeft op het slagen van het project, welke invloed zij hebben en maak op basis hiervan een communicatiematrix. Zorg dat een ieder aangehaakt blijft bij de voortgang van de transitie en dat iedereen gehoord wordt. Zoek de samenwerking op want je hebt ten slotte aan het einde van de rit één gezamenlijk doel en dat is dat alle stakeholders meer dan tevreden zijn.

Persoonlijke aandacht

Binnen de stakeholderanalyse en het opstellen van de communicatiematrix wordt een belangrijk aandachtspunt met regelmaat enorm onderschat; Persoonlijke aandacht aan medewerkers! Een verandering brengt ten slotte onrust met zich mee op zowel persoonlijk- als afdelingsniveau. Als TM fungeer je hierin vroegtijdig als aanspreekpunt. Door input op te halen bij de verschillende stakeholders, de verbinding te maken tussen de verschillende stakeholders en afspraken goed te borgen met de medewerkers op de werkvloer kun jij het verschil maken.

 

Wat ga je implementeren?

Vaak genoeg beginnen we te hollen omdat er druk staat op het behalen van de deadline en achteraf blijkt dat we de verkeerde dingen geïmplementeerd hebben. We leveren net niet datgene conform gemaakte afspraken en er heerst onduidelijkheid wat er met eventuele andere partners is afgesproken. Hierdoor sta je bij  de start al op een 1-0 achterstand. Daarom is het allereerst van groot belang dat je precies weet wat je gaat implementeren. Wat is er eigenlijk afgesproken en binnen welke termijn moet dit gerealiseerd worden? Maar stel ook vast met welke financiële kaders en andere randvoorwaarden (bv HR bij overname personeel) je te maken hebt. Neem de tijd hiervoor in een transitietraject en check of je alles goed geïnterpreteerd hebt. Is er sprake van een commercieel traject? Zorg dan voor een zorgvuldige overdracht van sales naar de operatie, inclusief gemaakte prijsafspraken.

 

Je kan wel zeggen dat de rol van TM een vak apart is. De reden is dat je in korte tijd snel moet kunnen schakelen. Je moet weten wat er speelt binnen alle lagen van de organisatie. Het aandragen van continue verbeteringen is van belang. Het bewaken van het proces en de planning is essentieel. En ondertussen heb je te maken met het creatief  en positief oplossen van de obstakels (want ja, die zijn er vaak genoeg). Met dit alles moet je nooit vergeten je hospitality skills in de strijd te gooien, zodat alle stakeholders altijd zo goed mogelijk geholpen worden! Tevens kan er direct een goede vertrouwensband tussen de partner en de stakeholders gecreëerd worden. Bij veel organisaties gaat het ten slotte om het toverwoord ‘vertrouwen’, zodat je als facilitaire organisatie goed kan renderen. Al met al wordt deze rol steeds meer een specialisme.

 

Over de auteurs

 

Jasper de Gans is al 9 jaar actief in het facilitaire werkveld. Hij heeft in verschillende functies meerdere transitie of outsourcingstrajecten begeleid. Jasper is een ambitieuze professional die het maximale uit zichzelf haalt en continu zoekt naar verbeteringen van werkprocessen en contractafspraken. Hij vindt het belangrijk om een partnership op te bouwen met stakeholders en leveranciers en zoekt echt naar de samenwerking voor het bewerkstelligen van het juiste eindresultaat. Door zich klantgericht op te stellen en mee te denken zal altijd voor de juiste oplossing gekozen worden.

 

 

 

Gonjo Beuken is al bijna 10 jaar Senior project- en interimmanager bij FGB Facility Group. In de afgelopen jaren is zij verantwoordelijk geweest voor diverse transitie- en outsourcingstrajecten op strategisch niveau. In haar rol is zij zeer gedreven en taakgericht, maar vergeet daarbij niet dat de mensen om haar heen het wel of niet slagen van projecten veelal bepalen. Communiceren, het zoeken van verbinding met alle stakeholders en daarbij het uiteindelijke doel niet uit het oog verliezen is de kern van haar kracht.